什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？

一、薪酬体系的类型

薪酬体系的设计主要是决定以什么为基础或依据来设立企业的工资结构。

【资料图】

1．基于岗位的薪酬体系

基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据，即以岗位的相对价值作为支付工资的依据。首先要对企业不同的岗位进行详细的工作分析和岗位评价，对岗位的工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要的知识技能等因素的差异程度进行综合评估，以确定一个岗位相对于其他岗位的不同作用和相对价值，得出企业的整体岗位结构分布，确定岗位等级，进而确定薪酬等级。通俗来说，就是在什么岗，拿什么钱。

优点：薪酬体系结构稳定，真正实现了同岗同酬，内部公平性较强。随着职位的晋升，薪级也随之晋级，调动了员工通过努力工作以争取晋升机会的积极性。

不足：缺乏一定的灵活性。如果一个员工长期得不到晋升，其收入水平很难有较大的提高，不仅会影响员工的积极性，还会阻碍员工能力的发展。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，也就吸引不到急需的人才。

2．基于技能的薪酬体系

基于技能的薪酬体系是以员工所具备的技术和能力作为工资支付的基础，即以人的能力要索作为工资支付的依据。使用这种薪酬体系有一个潜在的逻辑就是；员工能力的提高能促进企业竞争力的提升。采用这种薪酬体系，企业首先要明确对员工的技能要求，其次是建立相配套的技能评估体系，并且将工资计划和培训计划相结合。技能工资制包括技术工资和能力工资两种类型。

技术工资是应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要适用于技术工人岗位。其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书提供薪酬，而不管这种技术是否能为企业创造价值。这种薪酬模式能鼓励员工提高各种技能，但如果一个企业只是单纯地增加员工技能，却无法充分利用这些技能，其结果只是增加成本，得不到任何收益。

能力工资主要适用于企业专业人员和管理人员。又分为基础能力工资和特殊能力工资。基础能力指履行某个岗位的职能应该具有的能力，通过工作分析得出衡量能力的大致标准，但该能力不是公司的竞争优势所在。特殊能力难以获得，在本质上具一定特殊性，是能影响企业竞争优势的核心竞争能力。特殊能力工资给予的对象是企业的技术或经营管理方面的专门人才。

优点：鼓励员工提升自己的能力，员工的能力得到发挥和认可，有助于提高员工的满意度，留住人才。同时，随着员工能力的不断提升，使企业能够适应多变的环境，增强企业的灵活性和竞争力。

不足：第一，可能会使员工感到不公平。做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收人不同，容易造成不公平感。高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这还要取决于员工在工作中的投人程度。第二，界定和评价员工的技能不是一件容易做到的事情，管理成本高。第三，员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。已达技能顶端的人才如何进一步的激励，这也是其弱点之一。到

3．基于绩效的薪酬体系

基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，主要依据是工作成绩或劳动效率。基于绩效的工资结构包括基本工资和绩效工资。基本工资由职位或技能来决定，绩效工资则是按照考核结果，对照预设的标准和比例来计算。绩效薪酬可以衡量员工的有效付出，将个人回报和对企业的贡献挂钩，避免“干好干坏一个样”的不公平现象。采取绩效薪酬体系的关键是要建立起一套有效的绩效管理体 系。绩效薪酬的形式有计件(工时)工资制、佣金制、年薪制等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。

优点：第一，激励效果明显。员工的收人和工作目标的完成情况直接挂钩，能让员工感觉到公平。第二，有助于实现企业的目标。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，使得组织战略目标得以实现。第三，节省成本。企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

不足：第一，收入多少取决于个人的绩效水平，在员工过于考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，使员工为了取得良好的个人绩效而缺乏合作意识。第二，绩效评估往往很难做到客观、公正和准确。如果在这种情况下就将收人和绩效挂钩，势必会造成新的不公平，难以发挥绩效付酬的激励作用。第三，影响员工的忠诚度。长期使用绩效薪酬制度，一旦企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质报酬，会影响员工的士气，在企业困难时，也很难做到“共渡难关”，员工可能会选择离职或消极工作。

4．基于市场的薪酬体系

此种薪酬体系是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的市场水平。该薪酬体系一般适用于企业的核心人员。

优点：企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才。企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，节省人工成本，提高企业竞争力。参照市场价格来确定工资水平，员工容易接受，并能降低员工在企业内部的矛盾。

不足：第一，市场导向的工资制度要求企业有良好的发展能力和赢利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。第二，员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬体系对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求。第三，完全按照市场来支付薪酬，会使得企业内部薪酬差距拉大，造成员工之间的矛盾。

薪酬体系设计的原则

二、薪酬体系设计的原则

1．战略导向原则

薪酬体系的设计要遵循企业的战略，体现战略发展的要求。例如，企业进行新产品推广，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成系数。企业在进行薪酬设计时，必须从企业战略的角度进行分析，确定哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配标准。没有匹配战略导向的薪酬体系将在一定程度上不利于企业的发展。

2．公平性原则

公平性是薪酬体系的基础。员工只有在认为薪酬体系公平的前提下，才能产生对企业的认同感和归属感，才能激励员工努力地工作。公平性原则是亚当斯公平理论在薪酬设计中的应用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。包括横向公平、纵向公平和外部公平三个方面。

一是横向公平，企业要确保按劳分配，同工同酬。根据员工承担责任的大小，需要的知识能力的高低，工作性质和要求的不同，以及绩效的不同，来支付员工的薪酬，以体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。例如，对于从事同种工作的员工，优秀员工就要比差一些的员工获得的工资高一些。

二是纵向公平，即企业设计薪酬时要考虑到历史的延续性，一个员工过去的投人产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的， 从长远看要有所增长。这里涉及到一一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满。

三是外部公平：即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比要具有一致性。也就是说，企业的薪酬水平要符合合理的行业市场定位。

3．外部竞争性原则

企业要获得优秀的人才加盟，就要制定出对人才具有吸引力和竞争力的薪酬体系。企业在设计薪酬时，要考虑到同行业的市场平均薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，这样才能吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。例如，海底捞的薪酬策略是为员工支付高于市场平均水平10%以上的薪酬。

4．经济性原则

经济性原则要求企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和实际的支付能力，一方面要保证薪酬水平具有一定的竞争力和激励性；另一方面要确保企业的资金积累，使企业具有可持续发展的基础。对于企业而言，短期来看，企业的销售收人扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

5．激励性原则

薪酬本身具有激励的功能，企业要制定一套科学合理的薪酬体系来调动员工的积极性、主动性和创造性。例如，企业在设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段，支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。 企业的薪酬设计要以增强工资和奖金的激励性为导向，了解人性的特点和员工的需求以及工作岗位的性质和要求，合理设计薪酬结构，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计，来激发员工的积极性。

6．合法性原则

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。企业制定的薪酬制度必须符合国家法律法规的规定。例如，国家在最低工标准、工作时间、经济补偿金、加班加点工资等方面都有相应的规定。

7．补偿性原则

这是薪酬体系设计要考虑到的基本原则，即企业支付给员的薪酬应足以补偿员工基本生活需要的付出，包括员工恢复工作精力所需的各种生活费用和为开展工作所投人的用于学习知识和技能等的费用。

薪酬体系设计的流程

三、薪酬体系设计的流程

如前所述，一套好的薪酬体系应对内具有激励性，对外具有竞争性和吸力。设计套科学、 合理的薪酬体系，一般要遵循以下八个步骤。

1．确定薪酬策略

薪酬策略是在综合考虑企业战略、目标、文化和外部环境的基础上，制定的对薪酬管理的指导原则。企业的发展战略决定了企业的薪酬策略。确定薪酬策略就是确定企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略可以体现在以下三个方面：一是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型或是混合型；二是薪酬激励策略，即重点激励哪些员工，采用什么样的激励方式；三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何等。

例如，企业处于发展阶段，其经营策略是追求快速增长，此时应采取的薪酬策略可能是企业与员工共担风险，在薪酬结构上采取“低固定薪酬+高浮动薪酬”的策略；企业处于成熟阶段，其经营策略是追求稳健的发展，此时应采取的薪酬策略可能是给予员工较高的薪酬，提高固定薪酬的比例。

2．进行岗位分析

岗位分析是薪酬体系设计的基础。通过岗位分析，明确各岗位的工作性质、职责的大小、劳动强度的大小，工作环境及条件的要求以及任职资格等。岗位分析做好了，才能进一步的做好岗位评价，确定薪酬等级及水平等。

3．实施岗位评价

岗位评价是确保薪酬体系内部公平性的重要手段之一。岗位评价是对岗位的难易程度、责任大小等进行评价，以衡量各个岗位的重要性成“相对价值”，确定岗位等级，进而确定薪用的等级及工资标准。例如，将整个企业的薪酬体系设计为10级，秘书这个岗位的薪酬定为5级，而董事长这个岗位的薪酬就是10级。通过这样的办法来解决薪酬内部公平性的问题。

4．开展薪酬调查

薪酬调查是为了解决企业薪酬外部均衡性的问题。调查的对象一般选择本地区、同行业中的其他企业或者其他行业中与本企业存在竞争关系的企业。调查的内容包括本企业所属行业的整体工资水平、竞争对手的薪酬状况、企业所在地区的工资水平和生活水平、要调查岗位的职责和任职条件等。调查的方法有：问卷调查、委托专业调查公司、搜集公开的薪酬资料、流动人员调查等。

5．进行薪酬定位

薪酬定位是薪酬体系设计的关键环节，它明确了企业薪酬水平在市场上的相对位置，反映了企业薪酬水平竞争能力的强弱程度。影响企业薪酬定位的因素有企业内部因素和企业外部因素两种。企业内部因素主要有企业的薪酬策略、盈利能力、支付能力、发展阶段等。企业外部因素有国家相关的法律法规、目标劳动力市场的薪酬水平、目标劳动力市场的人才供求状况，产品市场的差异化程度等。

6．设计薪酬结构

薪酬结构阐明员工薪酬的构成项目及各部分所占的比例。薪酬的构成主要包括工资、津贴、奖金、福利等。薪酬的不同组成部分起着不同的激励作用。薪酬的结构可以分为以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)、以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)、以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)组合薪酬结构(组合薪酬制)。

7．确定薪酬水平

薪酬水平是企业内部各个岗位的具体的薪酬标准。在确定某一岗位的薪酬水平时，通过岗位分析、岗位评价和参照薪酬市场调查的结果来确定不同职级、职等的薪酬水平、薪酬幅度、薪酬级差等。

8．薪酬体系的实施、调整和修正

薪酬体系的初稿设计完成以后，应广泛征求员工的意见，以确保其民主性、公平性和合理性。在正式实施之前，企业需要事先和员工进行沟通，必要时辅以培训。在实施的过程中，企业要定期调查员工的薪酬需求及其满意度，了解员工的想法和建议，并根据外部环境的变化，及时对薪酬体系进行调整和修正。